Strategic Risk Intelligence Brief von Global Insight Group.
Diese Analyse basiert auf dem von Michaela Schaaf-Hoffelner entwickelten GFDD Framework™ und wurde für Führungskräfte, Investoren und strategische Entscheider erstellt.

Einstieg – die persönliche Beobachtung

Ich erinnere mich an unzählige Situationen im Job, in denen Vorgesetzte Mitarbeiter angeschrien oder systematisch fertiggemacht haben. Viele nennen das heute beim Namen: Mobbing im Job. Es bedeutet nicht nur Stress, sondern kann Gesundheit, Karriere und Reputation zerstören.
Nicht einmal, nicht zweimal – sondern so regelmäßig, dass es irgendwann fast schon „normal“ schien.

Doch normal ist daran nichts.
Ich habe es am eigenen Leib erlebt – und ich kenne viele Kolleg:innen, die genau dasselbe berichten. Die Botschaft, die immer mitschwang, war klar:
„Ich bin der Chef. Ihr müsst leiden. Und wenn ihr euch wehrt, seid ihr das Problem.“

Der erste Typus – „Das Opfer wird zum Täter“

Wer so führt, trägt seine eigene Geschichte unbewusst in den Job. Man erkennt den Typ: strenge Eltern, wenig Anerkennung, vielleicht eine Atmosphäre von Angst und Kontrolle.
Das Resultat? Ein Chef, der innerlich das Opfer bleibt – und äußerlich alle anderen dafür bezahlen lässt.

Die Täter-Opfer-Umkehr ist vorprogrammiert:
„Ich habe keine Fehler gemacht, der Mitarbeiter ist böse.“
So entsteht Mobbing am Arbeitsplatz, das nicht nur Vertrauen zerstört, sondern jede Basis für echte Zusammenarbeit untergräbt.

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Der zweite Typus – „Sohn des erfolgreichen Vaters“

Auf der anderen Seite gibt es den ganz anderen Typus. Keine Spur von harter Kindheit – im Gegenteil. Ausbildung bezahlt, das erste Netzwerk schon vom Vater geerbt. Und dann? Uni-Abschluss, ein Händedruck – und schon sitzt man im Chefsessel.

Diese Menschen glauben oft, dass die Welt für alle so einfach funktioniert. Ich habe schon oft den Satz gehört:
„Hättest halt was Gescheites lernen sollen.“
Als ob Ausbildung, Netzwerke und Türen, die sich von alleine öffnen, für jeden selbstverständlich wären.

Auch hier gilt: Kompetenz spielt nur eine Nebenrolle. Netzwerke entscheiden über Karriere – und schützen jene, die mobben oder Verantwortung vermeiden.

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Studien & Fakten: Wie stark Herkunft & Netzwerke wirken

Soziale Herkunft und Bildungschancen

• Eine aktuelle Studie des DIW Berlin zeigt: Bereits zu Schulbeginn lassen sich 19,5 % der Unterschiede in sprachlichen Kompetenzen durch die soziale Herkunft erklären. → Das heißt: Kinder aus privilegierten Elternhäusern starten im Vorteil — mit besseren sprachlichen Voraussetzungen, die später in Schule, Studium und Beruf helfen.
  👉 Zur Studie
• Weitere Forschung belegt, dass in Deutschland die soziale Mobilität – also der Aufstieg von Kindern über das Niveau ihrer Eltern hinaus – in vielen Fällen begrenzt bleibt. Eine DIW-Studie zeigte: Die Durchlässigkeit im beruflichen Status hat sich in den letzten Jahrzehnten kaum verändert.
  👉 Zur Studie
• Der Chancenmonitor / ifo-Institut weist darauf hin, dass der Übergang von der Grundschule ins Gymnasium stark von Bildungshintergrund und Einkommen der Eltern abhängt: 75,3 % der Kinder mit Eltern mit Hochschulreife wechseln aufs Gymnasium, bei Eltern ohne Hochschulreife sind’s nur 28,2 %.
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Diese Befunde zeigen: Die Basis, mit der jemand ins Berufsleben startet, ist oft schon stark beeinflusst von der Herkunft. Das begünstigt Netzwerke und Beziehungen, die später Türen öffnen – auch in Führungspositionen.

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Eliten, Netzwerke und der Bildungsbonus

Der Soziologe Michael Hartmann hat sich mit dem „Mythos der Leistungseliten“ beschäftigt. Er argumentiert: In deutschen Spitzenpositionen sind Personen aus elitären Familien überdurchschnittlich stark vertreten – und das nicht nur, weil sie besonders fähig sind, sondern auch, weil ihre Herkunft Zugänge und Netzwerke mitbringt.
👉 Mehr über Michael Hartmann

Eine Studie „What you know or who you know?“ vergleicht die Wirkung von intellektuellem Kapital und sozialem Kapital (also Netzwerken) bei der Erkennung von Chancen. Ergebnis: Zugang zu Wissen und Netzwerken zusammen erhöht signifikant die Wahrscheinlichkeit, neue Geschäftschancen zu erkennen – also sind Netzwerke ein echter Hebel, nicht nur ein Nebeneffekt.
👉 Zur Studie

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Der Kern des Problems – Netzwerke & Schutzmechanismen

Beide Typen – der verletzte Chef und der „Sohn mit Einfluss“ – zeigen etwas Entscheidendes: Führung hat oft wenig mit Kompetenz zu tun.
Viele Chefs sind nicht deshalb dort, weil sie sich etwas erarbeitet haben, sondern weil Netzwerke sie tragen – Netzwerke, die oft über Generationen hinweg aufgebaut wurden.

Das erklärt auch, warum wir in Unternehmen häufig Menschen in Schlüsselpositionen finden, die weder Empathie noch Führungskompetenz besitzen. Statt echter Führung erleben Mitarbeiter Kontrolle, Manipulation, Angst – und oft massives Mobbing im Job. Netzwerke fungieren als Puffer: Wenn jemand systematisch mobbt, aber gut vernetzt ist, wird er geschützt — weil Beziehungen, Loyalitäten und Machtstrukturen bestehen, die das Fehlverhalten überdecken.

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Folgen & Gefahren

• Mitarbeiter leiden: Gesundheitliche Belastungen, Stress, Burnout, Kündigungen.
• Organisationen verlieren: Gute Talente springen ab, Innovationskraft sinkt, Imageverlust.
• Kultur verfestigt sich: Wenn Täter geschützt werden, wächst Misstrauen – und „normales Verhalten“ wird toxisch.

Fazit – warum das wichtig ist

Für mich war diese Erkenntnis ernüchternd. Ich arbeite gerne, ich liefere gerne gute Ergebnisse. Aber in Systemen, die Mobbing und toxische Führung zulassen, ist das schlicht nicht möglich.

Solange wir nicht verstehen, wie Netzwerke funktionieren, werden wir weiter Chefs erleben, die in Wahrheit keine sind – und Mobbing im Job wird ein Dauerproblem bleiben.

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Michaela Schaaf-Hoffelner verfügt über mehr als 35 Jahre Erfahrung im strategischen sowie technischen Projekt- und Produktmanagement – insbesondere in den Bereichen IT, Steuerungstechnik und Intralogistik. Durch ihre langjährige Arbeit an komplexen Systemen erkennt sie frühzeitig strukturelle Risiken und Brüche in der dynamischen Passung, die in klassischen Analysen oft übersehen werden.

Ihr Fokus liegt darauf, kausale Zusammenhänge und systemische Abhängigkeiten sichtbar zu machen und sie in konkrete strategische Vorteile für Investoren und Entscheider zu übersetzen. Ihre Analysen verbinden tiefes technisches Systemverständnis mit geopolitischen und wirtschaftlichen Entwicklungen.

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