Ein kurzer Moment in einem Gespräch mit einem erfahrenen Headhunter offenbarte mehr über die tatsächliche Struktur eines Unternehmens, als es jede interne Präsentation oder strategische Folie hätte tun können. Bevor er mich interviewte, hatte er bereits eine Kollegin von mir gesprochen, die ihm dieselbe ungewöhnliche Information gegeben hatte. Sein Gespräch mit mir diente erkennbar dazu, diese Aussage unabhängig zu verifizieren. Gegen Ende des Interviews fragte er mich – sichtbar irritiert:
„Stimmt es wirklich, dass Verkäufer:innen im Erstverkauf von Intralogistik-Anlagen keinen direkten Kundenzugang haben?“
Dass er diese Frage nicht nur stellte, sondern zweimal, war kein Zufall. Für jemanden, der täglich organisatorische Strukturen unterschiedlicher Industrieunternehmen analysiert, ist ein solches Verhalten ein deutlicher Hinweis: Eine zentrale Funktion innerhalb des Vertriebs scheint tiefgreifend von marktüblichen Prozessen abzuweichen. Ein solches Muster entsteht nicht zufällig. Es ist Ausdruck einer strukturellen Dysfunktion, die weitreichende Folgen für Marktpositionierung, Produktentwicklung und strategische Entscheidungsprozesse haben kann.
Präzisierung der Vertriebsstruktur: Ein Schlüssel zur Interpretation
Im Erstverkauf von Intralogistik-Anlagen hatten Verkäufer:innen grundsätzlich keinen persönlichen Kundenkontakt. Sie kommunizierten vorwiegend telefonisch und waren primär für die Preisberechnung zuständig. Parallel dazu existierte ein After-Sales- und Retrofit-Bereich, in dem Kundenbetreuer:innen operative Anliegen betreuten und persönlichen Kontakt hielten. Sobald jedoch aus einer betreuten Kundenbeziehung ein potenzieller Bedarf nach einer neuen Anlage entstand, wurde der Prozess systematisch an die telefonischen Verkäufer:innen zurückgespielt und anschließend direkt von Business Managern übernommen.
Dadurch verblieb der unmittelbare Kundenkontakt – insbesondere im strategisch bedeutsamen Erstverkauf – konsequent in den Händen einer eng definierten Managementebene. Die operative Vertriebsebene hingegen agierte nur eingeschränkt autonom und erhielt keinen Zugang zu entscheidungsrelevanten Marktinformationen.
Diese Struktur ist in der Intralogistikbranche ein signifikanter Indikator für:
- politisierte Entscheidungsarchitekturen,
- eine eingeschränkte Vertrauenskultur,
- mangelnde Marktnähe,
- und strukturell verzerrte Informationsflüsse.
Gerade im Kontext APAC-orientierter Due Diligence signalisiert ein solches Muster erhöhte Risiken in Kultur, Leadership und Integrationsfähigkeit.
Was das doppelte Nachfragen tatsächlich bedeutet
Dass ein Headhunter ein solches Detail zweifach validiert, deutet darauf hin, dass die Information so stark vom branchentypischen Standard abweicht, dass sie nur schwer mit einer marktorientierten Organisationslogik vereinbar ist. Ein Verkäuferteam ohne direkten Kundenzugang im Erstverkauf widerspricht grundlegenden Prinzipien moderner Industrievertriebsstrukturen. Für einen erfahrenen Beobachter entstehen dabei folgende Lesarten:
Die Organisation zeigte deutliche Anzeichen mangelnder kultureller Marktreife, was sich in einer strukturellen Distanz zum Markt und zu den eigenen Kunden widerspiegelte. Zudem bestanden klare Hinweise auf Vertrauensdefizite, die den internen Informationsfluss und die strategische Entscheidungsqualität beeinträchtigten. Der Kundenkontakt wurde nicht als Ressource für Marktintelligenz begriffen, sondern als Risiko – ein Ansatz, der die Fähigkeit zur Marktorientierung nachhaltig schwächte.
Die funktionale Entkopplung zwischen Vertrieb und Produktmanagement verweist auf grundlegende Prozesslücken, die eine kohärente Produkt- und Marktentwicklung strukturell behindern. Gleichzeitig deutete die organisatorische Ausrichtung darauf hin, dass Kontrolle systematisch über Wertschöpfung gestellt wurde, was die operative Leistungsfähigkeit erheblich einschränkte. Das politisierte Führungsverhalten verhinderte zudem kulturelle Lernprozesse und blockierte die notwendige Nähe zum Kunden.
Für Außenstehende ist dieses Muster auffällig klar erkennbar – für Personen innerhalb des Systems jedoch häufig unsichtbar.
Relevanz für APAC-Investoren im Intralogistik- und Automatisierungssektor
APAC-Investoren – insbesondere aus China, Indien, Japan und Singapur – arbeiten in der Regel mit deutlich stärkerer Kundenorientierung, pragmatischer Entscheidungsführung und einer datenbasierten Bewertung operativer Risiken. Bei europäischen Zielunternehmen im Bereich Intralogistik, Automatisierung und Supply Chain achten sie besonders auf strukturelle Muster, die auf kulturelle oder organisatorische Schwächen schließen lassen.
Ihre Analyse umfasst typischerweise folgende Dimensionen:
Sie prüfen, ob eine Organisation direkten Zugang zum Kunden pflegt, wie dieser Kontakt operationalisiert ist und ob er im Intralogistikgeschäft ebenso konsequent genutzt wird wie in anderen industriellen Sektoren. Darüber hinaus untersuchen sie die Qualität und Unverfälschtheit interner Informationsflüsse, um zu beurteilen, ob strukturelle Verzerrungen die Entscheidungsqualität beeinträchtigen.
Weiterhin analysieren sie Machtverteilungen und Entscheidungsarchitekturen und bewerten, wie kompatibel diese mit globalen Entscheidungsmodellen – insbesondere im APAC-Kontext – sind. Sie evaluieren außerdem die Lernfähigkeit der Organisation und identifizieren kulturelle Barrieren, die potenzielle Integrationserfolge beeinflussen könnten – insbesondere bei transkontinentalen APAC-EU‑Partnerschaften.
Eine Vertriebsorganisation ohne direkten Kundenkontakt im strategischen Erstverkauf wird in diesem Kontext als erhebliches strukturelles Risiko bewertet, da sie zentrale Marktmechanismen nicht abbildet und somit grundlegende Bewertungskriterien für nachhaltige Investitionsentscheidungen verletzt.
Daraus resultierten folgende Risikoindikatoren:
- Ein Blindflug-Risiko, da Entscheidungen ohne belastbares Marktfeedback getroffen wurden – ein besonders kritischer Faktor in dynamischen Intralogistikmärkten.
- Ein Leadership-Risiko, da Kontrolle systematisch über Vertrauen gestellt wurde und dadurch internationale Wertschöpfungsnetzwerke schwer anschlussfähig waren.
- Ein operationales Risiko, da verzerrte Informationsketten sachgerechte Entscheidungen verhinderten.
- Ein Kulturrisiko, das sich in machtzentrierten Strukturen ausdrückte und insbesondere APAC-Märkte schwer integrierbar machte.
- Ein Integrationsrisiko, bedingt durch mangelnde Transparenz und fehlendes Ownership in zentralen Geschäftsprozessen.
Aus Sicht globaler Investoren lautet die Schlussfolgerung eindeutig:
Diese Organisation ist strukturell nur eingeschränkt integrationsfähig.
Warum das zweite Nachfragen der kritische Wendepunkt war
Das doppelte Nachfragen des Headhunters zeigt, dass das beobachtete Muster so ungewöhnlich war, dass es eine zweite Verifizierung erforderte. Ein solches Verhalten tritt ausschließlich bei Strukturen auf, die erheblich vom Marktstandard abweichen und deren langfristige Wettbewerbsfähigkeit dadurch in Frage steht.
Das stille Urteil: „Die Kultur ist das Risiko“
Misserfolge in M&A-Prozessen entstehen selten durch Technologien, Produkte oder Märkte. Sie entstehen durch Kultur, Führungsverhalten und interne Logiken. Die Frage des Headhunters offenbarte genau diese Dimension und bestätigte meine intuitive Wahrnehmung:
Das Problem lag nicht bei einzelnen Mitarbeiter:innen.
Das Problem lag im System selbst.
Handlungsempfehlung für APAC-Investoren
Wenn ein erfahrener Headhunter zweimal nachfragt, ob eine grundlegende organisatorische Funktion tatsächlich so ausgeführt wird, ist dies ein klares Warnsignal. Für APAC-Investoren bedeutet dies, dass die kulturellen und strukturellen Voraussetzungen des Unternehmens kritisch geprüft werden müssen.
Solche Muster weisen darauf hin, dass:
- die Unternehmenskultur Wertschöpfung hemmt,
- kein systematischer Zugang zu authentischem Marktfeedback besteht,
- Führungskräfte tendenziell gegen statt mit ihren Teams arbeiten,
- Kundennähe strukturell unterentwickelt ist,
- und Verantwortung über mehrere Instanzen hinweg verschoben wird.
Für erfolgreiche Investitionsentscheidungen im europäischen Markt zählen jedoch genau diese Faktoren.
Schlussgedanke
Manchmal genügt ein einziger Satz, um die wahre Funktionsweise einer Organisation zu erkennen.
Ein einfaches doppeltes Nachfragen kann mehr über die kulturelle Realität eines Unternehmens verraten als jede umfangreiche Due-Diligence-Präsentation. Gerade für APAC-Unternehmen, die in Europa investieren möchten, ist diese Art von Tiefenblick entscheidend – und oft der Unterschied zwischen erfolgreicher Integration und vermeidbarem Scheitern.